Sfida alla Trasformazione 2018-08-24T22:20:22+00:00

Sfida alla Trasformazione

PERCHE’
L’attuale contesto è caratterizzato da continui cambiamenti (la “nuova normalità”) di scenario, tecnologie, competizione, attraversato dallo tsunami della “digital transformation”.
Per vincere le sfide presenti e future, al di là del loro grado di velocità e pervasività, che può variare da settore a settore, risulta necessario integrare il modello esistente (organizzazione, procedure e processi, guida, controllo, gerarchia, misurazione e valutazione) con nuovi paradigmi (agile, olocracy, lavoro per progetti, velocità, interfunzionalità, facilitazione, collaborazione interfunzionale, processo prova-errore-aggiustamento).
Questa integrazione (e non sostituzione), che vive una serie di potenziali contraddizioni intrinseche (gerarchia vs collaboration; guida vs facilitazione; execution vs responsabilizzazione, apprendere dagli errori vs giudizio), richiede di mettere in campo nuove strategie ed azioni:
1. lavorare con particolare attenzione alla fase di DISEGNO del modello e del sistema di trasformazione;
2. lavorare a livello dei team e degli individui, oltrechè sulle persone che ricoprono ruoli manageriali, perché trovino al loro interno e ad un livello più “intimo” la nuova strada da intraprendere in termini di atteggiamenti, responsabilizzazione, comportamenti, motivazione.

QUANDO

Tutto ciò è particolarmente rilevante:

  • per le aziende di grandi dimensioni, sparse territorialmente, con più business e con una “ampiezza” internazionale;
  • per le start up ormai avviate ed in fase di significativa espansione;
  • per le aziende che vogliono/devono avviare una digital transformation più o meno rapida o progressiva.

COME

Riguardo alla fase di DISEGNO del modello e/o di uno specifico progetto di trasformazione:

  • definire il Change Framework sin dalla fase iniziale, cioè prima che il To-Be sia definitivo ed approvato; per change framework si intende: profondità ed ampiezza del cambiamento, punti chiave dell’ innovazione-cambiamento prospettati, grado di difficoltà del cambiamento (change readiness);
  • costruire il To-Be definitivo (Business case e Piano di implementazione) considerando i gap emersi dalla change readiness: non tutti i gap possono essere colmati o per lo meno questo potrà richiedere del tempo e degli investimenti aggiuntivi.

Riguardo alla fase di implementazione è opportuno:

  • massimizzare il coinvolgimento “dal basso” (e da prima possibile) attraverso la creazione di “pilota”, di “change agent” rappresentativi di tutti, di sistemi di comunicazione e collaboration;
  • facilitare a livello più profondo i processi di trasformazione di atteggiamenti, comportamenti, engagement, attraverso strumenti di team coaching e project coaching;
  • supportare la definizione di un modello delle competenze che assorba le nuove esigenze e costruire percorsi formativi con strumenti diversi ed integrati (esperienziali, blended, social learning, sistemi di tutoring e mentoring);
  • facilitare e stimolare un sistema di confronto continuo tra le prospettive “top-down” e “bottom-up”, attraverso comitati, processi di comunicazione e collaboration, sistemi di knowledge management;
  • facilitare il lavoro dello steering comittee e dell’executive team e lo sviluppo della “nuova” leadership, con processi di team coaching ed eventualmente di individual coaching.
sfida alla trasformazione

UN ESEMPIO

La situazione di partenza

Una multinazionale italiana del settore ICT, voleva introdurre un importante cambiamento nel suo “sistema” di controllo e manutenzione della rete, con importanti ricadute sia lato efficienza sia lato efficacia.
Il cambiamento abbracciava molte persone, sparse in tutta Italia, con una cultura radicata, centrata sugli aspetti tecnici ed operativi ed avrebbe toccato organizzazione, ruoli, processi, tecnologie, sistemi informativi e, ovviamente, le persone ed il loro modo di lavorare.

Cosa è stato fatto

Mentre veniva costruito in dettaglio il To-Be (Business case e Piano implementativo), è stata svolta una azione di analisi della change readiness, che ha coinvolto un campione rappresentativo di tutte le risorse coinvolte e che si è svolta “sul campo” in alcune aree territoriali a campione.

Il risultato

Confrontando i cambiamenti attesi con la situazione di partenza, insieme alle persone coinvolte e ad i Vertici, sono emersi una serie di gap in termini di competenze, atteggiamenti, attitudini, motivazioni che, da una parte, hanno condizionato il business case (stimando la percentuale di persone che si sarebbero trasformate completamente e nei tempi previsti e quindi l’entità dei benefici conseguenti in quell’arco temporale) e, dall’altra, hanno permesso di individuare (e mettere a budget) una serie di iniziative di coinvolgimento, formazione, facilitazione per supportare i processi di trasformazione.
Il coinvolgimento “dal basso” ha permesso infine di comprendere una serie di aspetti che altrimenti non sarebbero emersi, utili sia per il disegno di dettaglio della soluzione To-Be, sia per supportare al meglio il processo di implementazione. Infine si è registrato un engagement delle persone coinvolte molto alto ed un abbassamento delle resistenze.

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